Die Prozesslandkarte richtig aufbauen

HUG GmbH

Prozesslandkarten sind keine Kunstwerke, sondern Steuerungsinstrumente

Viele Organisationen haben irgendwo eine Prozesslandkarte. Aber ist sie wirklich nutzbar oder nur dekorativ?

 

Wer Prozesse nicht nur dokumentieren, sondern wirklich steuern will, braucht mehr als Icons, Farben und Pfeile. Er braucht eine Prozesslandkarte, die Orientierung gibt, Verantwortlichkeiten sichtbar macht und sauber an Organisation, IT, Risiko und Regulatorik anschließt.

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Wozu dient eine Prozesslandkarte – und was gehört hinein?

Eine Prozesslandkarte bildet die Struktur der Wertschöpfung ab. Nicht jede Mikroaktivität, sondern die Themen und End-to-End-Prozesse, die eine Organisation trägt. Sie zeigt, wie diese Themen logisch zusammenhängen und wer verantwortlich ist.

 

Typische Struktur:

  • Ebene 1:Prozesskategorien (z. B. Steuerung, Kernprozesse, Unterstützung)
  • Ebene 2:Haupt- bzw. End-to-End-Prozesse
  • Ebene 3:Prozessphasen, Themen, Services
  • Ebene 4: Teilprozesse oder Module

 

Wichtig ist dabei immer: Jede Ebene muss klar benannt, fachlich trennscharf und anschlussfähig sein.

 

Faustregel: So detailliert wie nötig, so einfach wie möglich.

Was macht eine Landkarte wirklich nutzbar?

Eine gute Prozesslandkarte ist verständlich, konsequent aufgebaut und dort verankert, wo sie im Alltag gebraucht wird.

 

Dazu gehören insbesondere:

  • Klar verständliche Bezeichnungen „Kreditantrag bearbeiten“ ist aussagekräftiger als „Teilprozess 4.1“.
  • Durchgängig konsistente Logik Wenn Du mit Prozessphasen arbeitest, dann durchgehend.
  • Integration in Tools und Steuerungsmechanismen Eine Landkarte entfaltet ihren Wert erst, wenn sie im Reporting, im Risikomanagement oder in GRC-Systemen nutzbar ist.

 

Was vermieden werden sollte:

  • Übermäßige Tiefen (4.1.2.3) ohne Mehrwert
  • Formale Namenskonventionen ohne fachliche Aussage
  • Grafiken, die gut aussehen, aber nichts strukturieren
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Wie verbindet die Prozesslandkarte Verantwortung, Risiko und Regulatorik?

Die Prozesslandkarte schafft den Ordnungsrahmen, an den Rollen, Risiken und Kontrollen andocken. Sie ist nicht das Risiko- oder Kontrollregister selbst – aber sie gibt die Struktur vor, in der diese Elemente identifiziert und definiert werden.

 

Beispiel: Ein Prozess wie „IKT-Vorfälle managen“ sollte

  • klare Verantwortlichkeiten sichtbar machen
  • an DORA Art. 19 und MaRisk AT 7.2 andocken
  • typische Risiken (z. B. Meldeverzug) anschließbar machen
  • Kontrollpunkte wie Meldung, Bewertung oder Eskalation logisch verorten

 

Genau darin entsteht der eigentliche Mehrwert: Struktur, Verantwortlichkeit und Steuerbarkeit.

Anbindung an übergeordnete Strukturen

Die Prozesslandkarte sollte nicht isoliert entstehen, sondern sich an bestehenden Strukturen orientieren:

  • Strategiepapiere, Zielbilder, Geschäftsmodelle
  • Aufbauorganisation und Governance
  • Regulatorische Anforderungen

 

Diese Elemente geben Hinweise auf Prioritäten, Zuständigkeiten und erforderliche Prozesse und liefern wertvolle Ankerpunkte für den Aufbau der Prozesslandkarte – nutze sie als Orientierungsrahmen.

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Vom Groben ins Feine – ein pragmatisches Vorgehen

Eine gute Prozesslandkarte entsteht schrittweise:

 

  1. Ebene 1 definieren Steuerungslogik, Geschäftsmodell, Wertschöpfung.
  2. Hauptprozesse identifizieren (Ebene 2) End-to-End gedacht, aus Strategie, Produkten/Services, Organisation und Regulierung abgeleitet.
  3. Prozessphasen und Themen sammeln (Ebene 3) Über Workshops, Interviews, Brainstormings.
  4. Strukturieren und zuordnen Welche Themen gehören zu welchem Hauptprozess?
  5. Teilprozesse präzisieren (Ebene 4) Leistungsbestandteile, Module, Services.

 

Ziel ist nicht Vollständigkeit im ersten Durchlauf, sondern Orientierung. Der Reifegrad wächst mit der Anwendung.

Mut zur Lücke: Einfach anfangen!

Gerade in der Anfangsphase ist Perfektion kein realistisches Ziel – und auch nicht unbedingt ein sinnvolles.

 

  • Lieber starten und sukzessive verbessern
  • Erste Versionen bewusst schlank halten
  • Prozesse entwickeln sich – und die Landkarte darf (und soll) mitwachsen.
  • Prozesse regelmäßig überdenken und nachschärfen, das steigert Reife und Relevanz.

 

Ein lebendiges Prozessmodell entsteht iterativ – durch Anwendung, Feedback und Weiterentwicklung.

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Warum die Prozesslandkarte nicht in BPMN modelliert wird

Eine häufige Frage: Warum nicht einfach die Landkarte in BPMN zeichnen?

 

Die Antwort ist einfach:

Eine Prozesslandkarte zeigt, was eine Organisation macht. BPMN zeigt, wie der Ablauf im Detail funktioniert.

 

BPMN ist ein Modellierungsstandard für logische Abläufe, Entscheidungen, Ereignisse, Ausnahmen und Informationsflüsse. Eine Prozesslandkarte ist ein Steuerungsinstrument, das Themen strukturiert – unabhängig vom tatsächlichen Ablauf.

 

Die Landkarte wird also nicht in BPMN modelliert, dient aber als visueller oder tabellarischer Einstieg in die weiterführenden Prozessdetails, die in BPMN modelliert werden:

  • Pools und Lanes entsprechen später Funktionen oder Rollen
  • Module werden zu Subprozessen
  • Inputs und Outputs lassen sich später in BPMN-Artefakte überführen
  • Entscheidungspunkte werden später Gateways

 

Damit bekommt die BPMN-Modellierung eine klare Struktur und bleibt konsistent zur Governance.

Welche Prozesse eignen sich für den Start?

Besonders geeignet sind Prozesse, die

  • viele Schnittstellen haben
  • hohe Sichtbarkeit, Kritikalität oder Prozesswesentlichkeit aufweisen
  • regulatorisch relevant

 

Diese Prozesse liefern den größten Erkenntnisgewinn und zeigen früh, welchen Nutzen eine gute Landkarte stiften kann.

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Was gehört in einen guten Teilprozess (Ebene 4)?

Ein Teilprozess sollte mindestens diese Elemente enthalten:

  • klare Aktivitäten
  • Rollen und Verantwortlichkeiten (z. B. über RACI)
  • relevante Entscheidungspunkte
  • interne und externe Schnittstellen
  • Input und Output

 

Und kann optional zusätzlich folgende Elemente aufweisen:

  • Durchlaufzeiten oder SLAs, sofern steuerungsrelevant
  • genutzte IT-Systeme (nur die wirklichen Kernsysteme)
  • erzeugte oder verwendete Dokumente und Templates

 

Diese Ebene bildet später den Ankerpunkt für ergänzende, prozessbezogene Dokumente.

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Fazit

Eine gute Prozesslandkarte ist kein Kunstwerk, kein Poster und kein Selbstzweck. Sie ist ein Werkzeug.

 

Sie schafft Klarheit über Wertschöpfung, Rollen, Verantwortlichkeiten, Risiken und Steuerung. Sie schafft Orientierung und bildet den Rahmen, in dem Prozesse modelliert, verbessert und geprüft werden können.

 

Im nächsten Beitrag beleuchten wir typische Knackpunkte im Prozessmanagement – und wie man sie pragmatisch umgeht

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